درباره ي مديريت فرهنگي

تعريف مفهومي

قبل از بيان منظور خود از مفهوم « مديريت فرهنگي» لازم است ابتدا تعريف هر دو جزء آن، يعني « مديريت»‌و «فرهنگ» را ارائه دهيم. در فصل قبل برداشت خود را از مفهوم فرهنگ بيان نموديم، در اين قسمت از مفهوم مديريت شروع مي كنيم. مديريت را در يك تعريف ساده، علم و هنر به كارگيري منابع و نيروها در راستاي رسيدن به اهداف موردنظر مي دانند. در يك تعريف علمي، مديريت عبارت است از:
«فراگرد به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي و انساني بر مبناي يك نظام ارزشي پذيرفته شده كه از طريق برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات، هدايت و كنترل عمليات براي دستيابي به اهداف تعيين شده صورت مي گيرد. »(1)
برخلاف مفهوم فرهنگ، تعريف « مديريت» چندان پيچيده نيست. اكثر تعاريف مديريت بسيار به هم نزديك هستند و مي توان در تعريف اين مفهوم، شاهد اجماع ميان علماي مديريت بود. از اين رو ما نيز در اين كتاب، تعريف فوق را به عنوان تعريف مديريت مي پذيريم. براساس تعريف فوق:
1. مديريت يك فراگرد است؛
2. بر هدايت تشكيلات انساني دلالت دارد؛
3. مديريت مؤثر مبتني بر تصميم گيري مناسب و دستيابي به نتايج مطلوب است؛
4. مديريت كارآ، متضمن تخصيص و مصرف مدبّرانه منابع است؛
5. مديريت بر فعاليت هاي هدفدار تمركز دارد. (2)
تأكيد اين تعريف بر « نظام ارزشي»، براي تحقيق حاضر بسيار سودمند است؛ به اين دليل كه ميزان موفقيت در به كارگيري شيوه هاي رهبري و مديريت، تحت تأثير ارزش هاي حاكم بر بافت فرهنگي جامعه قرار دارد. ما در فصول بعد خواهيم ديد چگونه مديريت عرصه فرهنگ، متأثر از خود اين عرصه است. از اين رو براي « مديريت» و «فرهنگ» ارتباط متقابل قائل هستيم.
مديريت به واسطه شرايط و امكاناتي كه براي فرهنگ پديد مي آورد، آن را متأثر مي سازد و عرصه جديدي براي آن مي گشايد؛ فرهنگ نيز به واسطه چارچوب هايي كه تعيين مي كند و تغييراتي كه در عناصر آن رخ مي دهد، دائماً مديريت را تحت تأثير خود قرار مي دهد.
در اين كتاب، منظور از مديريت، مديريت در عرصه فرهنگ است؛ به عبارت ديگر، منظور علم و هنر به كارگيري منابع و نيروها از طريق برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع، هدايت و كنترل آنها براي دستيابي به اهداف تعيين شده در عرصه فرهنگ ( عقايد، باورها، ارزش ها و هنجارهاي مشترك در جامعه و نيز فعاليت ها و محصولات هنري) مي باشد.

ابعاد و چارچوب هاي مديريت فرهنگي

علما و صاحب نظران علم مديريت، براي هر مديريتي پنج جزء يا وظيفه اصلي قائل هستند. اين وظايف عبارتند از: الف) برنامه ريزي، ب) سازماندهي، ج) ‌بسيج منابع و نيروها، د) هدايت و رهبري، ه) كنترل و نظارت.

برنامه ريزي

برنامه ريزي، بنياد مديريت را تشكيل مي دهد. برنامه ريزي يك پل لازم و ضروري است كه بين حال و آينده زده مي شود و احتمال دستيابي به هدف هاي موردنظر را بالا مي برد. برنامه ريزي در برگيرنده همه فعاليت هايي است كه مدير براي تدارك ديدن امور آينده انجام مي دهد. اقداماتي كه در اين زمينه انجام مي شود، عبارتند از: پيش بيني، تعيين هدف هاي بلندمدت، تدوين استراتژي ها، تعيين سياست ها و در نظر گرفتن هدف هاي كوتاه مدت(3)، به عبارت ديگر برنامه ريزي عبارت است از:
1. تعيين هدف و يافتن يا پيش بيني كردن راه تحقق آن؛
2. تصميم گيري در خصوص اينكه چه كارهايي بايد انجام گيرد؛
3. تصور و طراحي وضعيت مطلوب، با دريافت و پيش بيني راه ها و وسايلي كه نيل به آن را ميسر مي سازد؛
4. طراحي عمليات، براي تغيير يك شيء يا موضوع بر مبناي الگوي پيش بيني شده.
برنامه ريزي در مباحث مديريت از اهميت و جايگاه اساسي برخوردار است، بر ساير وظايف مديران اولويت دارد و مقدم بر آنهاست، اهداف همه فعاليت ها و تلاش هاي گروهي را تعيين و نحوه دستيابي به آن اهداف را طرح ريزي مي كند تا مدير بتواند تشخيص دهد از چه نوع ساختار سازماني بايد استفاده كند، و براي هر منصب چه كاركناني با چه تخصص هايي به كار گيرد، كدام شيوه هدايت و سرپرستي را مورد استفاده و چه معيارهايي براي كنترل عمليات مدنظر قرار دهد. بنابراين مي توان گفت برنامه ريزي، وظيفه اساسي و شالوده مديريت است. (4)
برنامه ريزي را براساس معيارهايي چون زمان و گستره به انواع مختلفي تقسيم مي كنند: بلندمدت، ميان مدت و كوتاه مدت.
برنامه ريزي بلندمدت حدود پنج سال به بالا، ميان مدت دو سال و كوتاه مدت حدود يك سال به طول مي انجامد. براساس گستره، قلمرو و سلسله مراتب برنامه ريزي نيز از دو نوع برنامه ريزي نام برده مي شود كه عبارتند از:

1. برنامه ريزي استراتژيك (جامع)

برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاش هاي آن براي نيل به اهداف و رسالت هاي بلندمدت، با توجه به محدوديت هاي دروني و بيروني. (5) مرحله برنامه ريزي با مرحله تدوين استراتژي در علم مديريت استراتژيك متناظر است. علمي كه آن را روش منطق عيني و سيستماتيك براي اتخاذ تصميمات بزرگ در سازمان ها مي دانند. برنامه ريزي يا تدوين استراتژي براي تداوم حيات تمامي سازمان ها حائز اهميت اساسي است. فرد آر. ديويد، تدوين استراتژي را اين گونه توصيف مي كند:
«تعيين مأموريت، شناسايي عواملي كه در محيط خارجي، سازمان را تهديد مي كنند يا فرصت هايي را به وجود مي آورند، شناسايي نقاط قوت و ضعف داخل سازمان، تعيين هدف هاي بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژي هاي گوناگون و انتخاب استراتژي هاي خاص جهت ادامه فعاليت»(6).
همان گونه كه گفته شد: برنامه ريزي استراتژيك يك فرايند است كه بايد مراحلي را طي نمايد. رضائيان چهار مرحله براي برنامه ريزي استراتژيك قائل است:
1. تعيين مأموريت ها و هدف هاي دوربُرد و رسالت سازمان؛
2. تفكيك و تجزيه اهداف بلندمدت در قالب هدف هاي كمي و كيفي كوتاه مدت؛
3. تدوين و تنظيم خط مشي ها و اتخاذ سياست هاي كلي؛
4. طرح ريزي و تنظيم برنامه هاي عملياتي (تاكتيكي) (7).
فرايند برنامه ريزي استراتژيك شامل مراحل متعددي است كه تنها به عمده ترين آنها اشاره شد. البته برخي محققان نظير الواني آن را شامل 9 مرحله مي دانند كه از تعيين و تدوين اهداف و مأموريت هاي سازمان شروع شده و تا مرحله كنترل و سنجش استراتژي اتخاذ شده در عمل، ادامه مي يابد.
مشبكي نيز مراحل برنامه ريزي استراتژيك را به صورت زير ترسيم كرده است:
منبع: جمعی از اساتید مدیریت، برنامه ریزی استراتژیک، تهران: مرکز انتشارات مؤسسه آموزش مدیریت دولتی، چاپ اول، 1378، ص 10.

2. برنامه ريزي عملياتي(اجرايي)

اغلب در علم مديريت گفته مي شود: « برنامه ريزي استراتژيك (جامع) به دنبال « كارهاي درست» است و برنامه ريزي عملياتي به دنبال « درست كار كردن». برنامه ريزي يا تدوين استراتژي بيشتر در سطوح بالاي سازمان صورت مي گيرد، ولي برنامه ريزي عملياتي در سطوح مياني و پايين سازمان. برنامه ريزي استراتژيك مقدم بر برنامه ريزي عملياتي بوده و آن را جهت مي دهد. برنامه ريزي عملياتي شامل برنامه هاي كوتاه مدت در چارچوب برنامه جامع و بلندمدت سازمان است.
برنامه ريزي عملياتي شامل مراحل زير است:
1. تدوين برنامه هاي كوتاه مدت (تنظيم بودجه و زمان بندي)؛
2. تعيين معيارهاي كمي و كيفي سنجش عملكرد و ارزيابي هزينه هاي اجراي عمليات؛
3. ارزيابي برنامه ها و تعيين موارد عملكرد آنها؛
4. تجديدنظر در برنامه ها و تهيه برنامه هاي جديد (8).
براساس نوع برنامه ريزي، از سطوح سه گانه زير براي مديريت استفاده مي شود: عالي، مياني و عملياتي.

سطوح برنامه ریزی

برخي از صاحب نظران، علاوه بر دو نوع برنامه ريزي كه ذكر شد، نوع ديگري نيز براي برنامه ريزي قائل هستند و آن « برنامه ريزي تاكتيكي» است. برنامه ريزي تاكتيكي فرايندي است كه به وسيله آن، مديران، دسته اي از فعاليت هاي مرتبط را جهت اجراي يك استراتژي تصوير مي كنند؛ به عبارت ديگر، برنامه ريزي تاكتيكي به وسايلي مرتبط مي شود كه براي رسيدن به هدف هاي مشخص انتخاب شده اند؛ همان هدف ها كه توسط سطوح عالي سازمان ترسيم شده است. اين نوع برنامه ريزي مربوط به فرموله كردن هدف ها و انتخاب وسايل براي تحقق آنهاست. چارچوب زماني برنامه ريزي تاكتيكي كوتاه تر از زمان برنامه ريزي استراتژيك است و معمولاً متجاوز از دو سال نمي شود.
بين سه نوع برنامه ريزي استراتژيك، تاكتيكي و عملياتي، ارتباط منطقي وجود دارد و برنامه استراتژيكي بدون انجام دادن برنامه هاي تاكتيكي و عملياتي غيرقابل اجراست؛ ‌از طرفي برنامه هاي عملياتي و تاكتيكي در صورتي كه هماهنگي گسترده اي با برنامه هاي استراتژيكي نداشته باشند؛ بي معني مي شوند. از آنجايي كه سازمان ها معمولاً از هر سه نوع برنامه ريزي استفاده مي كنند، وظيفه مديران مطمئن شدن از يك رابطه متقارن و موزون ميان آنها است. به عبارتي بايد گفت اين سه نوع برنامه ريزي، لازم و ملزوم يكديگرند و به وجود آوردن يكپارچگي و ارتباط بين آنها از ضروريات است. علاوه بر اين، مديران سطوح مختلف يك سازمان، برنامه ريزان آن سازمان محسوب مي شوند؛ ولي هريك برحسب جايگاه و نقش خود بايد برنامه ريزي مرتبط به خود را داشته باشند. (9)
در شكل زير، انواع برنامه ريزي، نقش و جايگاه آن و سطوح مختلف مديريت را مي توان ملاحظه كرد.

انواع برنامه ريزي و ارتباط آن با سطوح مديريت

سطوح مديريت	نقش و جايگاه آن	نوع برنامه ريزي	رديف
مديريت سطوح عالي	سازماني و اصولي: هدايت تمامي سازمان	استراتژيكي: تمركز بر زمان هاي بلند و ميان مدت	1
مديريت سطوح ميانه	اجرايي: هماهنگي بين تمامي واحدهاي سازمان	تاكتيكي: تمركز بر زمان هاي ميان مدت	2
مديريت سطوح پايين يا سرپرستي	فني: نظارت بر فعاليت ها	عملياتي: تمركز بر زمان هاي كوتاه مدت	3

منبع: محمد نصيري، اصول علمي برنامه ريزي، به نقل از كتاب برنامه ريزي استراتژيك(مجموعه هيجدهم)، مركز آموزش مديريت دولتي، چاپ اول، 1378، ص 146.

سازماندهي

سازماندهي فراگردي است كه طي آن با تقسيم كار ميان افراد و گروه هاي كاري و ايجاد هماهنگي ميان آنها، براي كسب اهداف تلاش مي شود. (10) در امر سازماندهي - كه مرحله ورود به اجراي استراتژي نيز محسوب مي شود - ساختار سازمان، پست ها، وظايف و اختيارات و روابط درون سازمان مشخص مي گردد. به عبارت دقيق تر:
«سازماندهي دربرگيرنده همه فعاليت هايي است كه مديريت انجام مي دهد و به ايجاد يك ساختار از كارهاي تخصصي و روابط قدرت ها (اختيارات) منجر مي شود. كارهاي مزبور شامل طرح ريزي سازمان، تعيين شرايط احراز شغل، شرح وظايف، تعيين ويژگي هاي شغل، حيطه نظارت، وحدت فرماندهي، ايجاد هماهنگي، طرح ريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل مي شود. »(11)
بر اين اساس، در مرحله سازماندهي به اين سؤالات پاسخ داده مي شود كه سلسله مراتب سازماني چگونه است؟ ارتباط معاونت ها، مديريت ها و دفاتر چه نوع ارتباطي است؟ ساختار تشكيلات سازمان به چه نحوي است؟ چه كسي را براساس چه ويژگي هايي بايد به كار گمارد؟ وظايف بخش ها و افراد چيست؟ حيطه اختيارات آنها تا كجاست؟ و... .
فرايند سازماندهي شامل مراحل زير است:
1. طراحي و تعريف كارها و فعاليت هاي ضروري؛
2. دسته بندي فعاليت ها برحسب مشاغل و منصب هاي سازماني تعريف شده؛
3. برقراري رابطه ميان منصب هاي سازماني براي كسب اهداف مشترك.
ساختار هر سازمان، تعيين كننده ی ميزان توان آن در پاسخگويي به چالش هاي محيطي است. مطالعات انجام شده حاكي از آن است كه ساختار تحت تأثير « محيط»، « فناوري»، « اندازه» و « استراتژي» سازمان و نحوه توزيع « قدرت كنترل»‌ در آن قرار دارد. (12)

بسيج منابع و امكانات

يكي از وظايف اساسي مديران، بسيج منابع و امكانات است كه از آن به عنوان « طرح ريزي و تأمين نيروي انساني»‌ياد مي شود. اين وظيفه مديريت را بدين گونه تعريف كرده اند:
1. پر كردن مشاغل ساختار سازماني از طريق شناسايي نيازمندي هاي نيروي كار، ذخيره كردن افراد در دسترس، استخدام، انتخاب، جايگزيني، تشويق، ارزيابي، جبران و آموزش افراد موردنياز؛
2. روشي كه از طريق آن مديريت تشخيص مي دهد چطور سازمان مي تواند از موضع قبلي به موضع موردنظر برسد. بنابراين، از طريق طرح ريزي تلاش مي شود نيروي انساني مناسب به تعداد موردنياز در زمان مناسب و مكان مناسب به دست آيد و از اين راه، سازمان و نيز افراد سازمان به منافع موردنظر خود برسند. (13)
وظيفه بسيج منابع و امكانات شامل موارد زير است:
1. مديريت بازاريابي؛
2. تأمين منابع مالي و سرمايه اي؛
3. تأمين مواد و وسايل؛
4. ارزيابي انتخاب و پرورش مديران؛
5. تأمين و استفاده از منابع حقوقي و مقرراتي (14).
مرحله بسيج منابع و نيروها يا تأمين نيروي انساني به مرحله اجراي استراتژي تعلق دارد. ديويد در تشريح اين مرحله مي گويد: « فعاليت هايي كه در زمينه تأمين نيروي انساني صورت مي گيرد، حول محور مديريت منابع انساني مي چرخد. از جمله كارهايي كه در اين زمينه انجام مي شود: تعيين دستمزد و حقوق مزاياي كاركنان، مصاحبه، گزينش، استخدام، دادن آموزش به كاركنان، توسعه مديريت، ايمني كاركنان، اجراي قانون، اقدام مثبت، دادن فرصت برابر به همه داوطلبان كار، روابط اتحاديه هاي كارگري، توسعه مسير شغلي، تحقيقات در زمينه مديريت منابع انساني، اجراي سياست هاي انضباطي، رسيدگي به شكايت ها و روابط عمومي است. »(15)

هدايت

مرحله هدايت - كه برخي از صاحب نظران علم مديريت از آن به عنوان مرحله ايجاد انگيزه و رهبري نام مي برند - در واقع يكي از مهم ترين مراحل مديريت محسوب مي شود. اهميت اين مرحله به حدي است كه علماي مديريت اغلب آن را با خود مديريت يكسان تلقي مي كنند. در اين مرحله اقداماتي انجام مي شود كه براي شكل دادن به رفتار انساني لازم است.
هدايت، بر تلاش مدير براي انگيزش كاركنان به منظور نيل به اهداف سازماني دلالت دارد. اين تلاش به سه طريق صورت مي گيرد: « رهبري»، «انگيزش» و « برقراري ارتباطات» (16). فرد. آر. ديويد از « هدايت» به عنوان ايجاد انگيزه ياد مي كند و آن را شامل اقدامات زير مي داند:
«رهبري؛ ايجاد ارتباط، تشكيل گروه هاي كاري، تعديل در رفتار، تفويض اختيار، غني سازي شغل، رضايت شغلي، تأمين نياز و تغيير ساختار است. »(17)
رهبري يكي از مهم ترين وظايف هدايتي مديران محسوب مي شود. متفكران علوم انساني، مفهوم رهبري را از ابعاد مختلفي مورد بحث قرار مي دهند: گروهي آن را بخشي از وظايف مديريت مي دانند و گروهي ديگر، مفهوم وسيع تري نسبت به مديريت براي آن قائلند و آن را توانايي ترغيب ديگران به كوشش مشتاقانه جهت هدف هاي معين مي دانند و يا فعاليت هايي كه مردم را براي تلاش مشتاقانه در جهت كسب اهداف گروهي، تحت تأثير قرار دهد. برخي نيز به تحت تأثير قرار دادن ديگران جهت كسب هدف مشترك، رهبري مي گويند. اگر رهبري نفوذ در ديگران جهت كسب هدف باشد، مديريت، نفوذ در ديگران جهت كسب اهداف سازماني است. در رهبري، اهداف مي توانند گوناگون باشند، اما در مديريت، اهداف سازماني اولويت دارند. اگر فردي در رده عملياتي بر تصميم مدير عالي سازمان اثر بگذارد، در آن صورت آن فرد، در اين مورد رهبر است و مدير عالي، پيرو. به ديگر سخن؛ در رهبري سلسله مراتب مطرح نيست و رهبر مي تواند عضو سازمان نباشد. (18)
از وظايف هدايتي مهم ديگر مديران، ايجاد انگيزه (انگيزش) است. انگيزه را معمولاً حالتي دروني مي دانند كه انسان را به عمل وامي دارد. انگيزش يك اصطلاح كلي است كه درباره تمامي كشش ها، اشتياق ها، نيازها، آرزوها، و نيروهاي همانند آن به كار برده مي شود. اينكه بگوييم مديران موجبات انگيزش زيردستانشان را فراهم مي آورند، همانند اين است كه بگوييم آنان كارهايي را انجام مي دهند كه اميدوارند موجب ارضاء اين محرك ها و اشتياق ها شده و زيردستان را به تلاش و كار به گونه اي مطلوب وادار سازد. (19) انگيزش، عامل اساسي در ايجاد تلاش ها و فعاليت هاي فرد يا افراد محسوب مي شود. برخي، هدف ها را با انگيزه ها اشتباه مي گيرند و آنها را يكي مي دانند؛ در حالي كه هدف ها جنبه خارجي و انگيزه ها جنبه دروني دارند.
در حقيقت، هدف ها از آن جهت برخورد مورد توجه فرد قرار مي گيرند كه وضعيتي را به وجود مي آورند تا انگيزه هاي فرد ارضا شود. (20)
برقراري ارتباطات صحيح ميان اجزاي مختلف يك سازمان، سومين وظيفه مهم مديران در فرايند « هدايت» محسوب مي شود. در تعريف ارتباطات سازماني گفته اند:
«ارتباطات سازماني، فرايندي است كه مديران به وسيله آن، سيستمي را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معاني ميان افراد و ارگان هاي فراوان داخل و خارج سازمان برقرار مي سازند. »(21)
فرايند ارتباطات در تمام مراحل مديريت داراي اهميت است، اما در خصوص ايفاي نقش رهبري از اهميت ويژه اي برخوردار مي باشد. علماي مديريت، وظيفه و كاركرد ارتباطات در سازمان را وحدت بخشي به تلاش هاي سازماني مي دانند و آن را وسيله اي محسوب مي نمايند كه موجبات پيوند افراد را در يك سازمان براي رسيدن به هدف هاي مشترك فراهم مي آورد.

كنترل، نظارت و ارزشيابي

كنترل و ارزشيابي معمولاً آخرين مرحله از فرايند مديريت به حساب مي آيد. البته اين حرف بدان معنا نيست كه مديران بايد منتظر بمانند تا مراحل قبلي محقق شود، سپس به نظارت و ارزشيابي مشغول شوند. كنترل و ارزشيابي بايد در تمام مراحل مديريت به اجرا درآيد و حضور داشته باشد.
هدف از كنترل:
« انجام فعاليت هايي است كه مدير جهت حصول اطمينان از اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامه ريزي شده سازگار است، انجام مي دهد. كارهايي كه در اين زمينه انجام مي شود، عبارتند از: كنترل كيفيت، كنترل امور مالي، كنترل فروش، كنترل موجودي ها، كنترل هزينه ها، تجزيه و تحليل انحرافات، دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد»(22).
به طور كلي فعاليت هايي كه در فراگرد كنترل انجام مي گيرند، به چند مرحله تقسيم مي شوند:
1. تعيين معيارها و ضوابط كنترل؛
2. تشخيص ميزان انحراف ها و بررسي علل بروز آنها؛
3. تنظيم و اجراي برنامه ها و عمليات اصلاحي(23)؛
مرحله اعمال كنترل در مديريت استراتژيك به مرحله ارزيابي استراتژي تعلق دارد. در مرحله ارزيابي استراتژي چهار اقدام: الف) تعيين معيارهاي عملكرد، ب) محاسبه عملكرد فرد و سازمان؛ ج) مقايسه عملكرد واقعي با معيارهاي عملكرد برنامه ريزي شده، د) اقدامات اصلاحي، انجام مي گيرد كه با اقدامات مرحله اعمال كنترل كم و بيش يكسان است.

ضرورت و اهميت مديريت فرهنگي

در خصوص اهميت « مديريت» و «فرهنگ» قبلاً به طور جداگانه بحث كرديم و نشان داديم پرداختن به هركدام از آنها در جهان كنوني، از جهات گوناگون داراي ارزش فراواني است و تقريباً از ضروريات زندگي جوامع انساني به حساب مي آيد.
در فصول بعد نيز هنگام بحث در خصوص اجزاء مديريت فرهنگي، به اهميت آنها - به خصوص درباره اهميت برنامه ريزي و سياست گذاري فرهنگي - به طور مفصل بحث خواهيم كرد و ضرورت آن را آشكار خواهيم ساخت. بر اين اساس، مي توان نتيجه گرفت: ضرورت و اهميت مديريت فرهنگي عملاً با بررسي اهميت اجزاء آن آشكار خواهد شد و شايد نيازي به بحث جداگانه در خصوص خود مديريت فرهنگي وجود نداشته باشد. با وجود اين، اشاره به چند نكته در اينجا داراي اهميت است:
1. پيچيدگي جوامع جديد و فرايند رو به گسترش جهاني شدن، توجه به مديريت را در تمام عرصه هاي زندگي - از امور بسيار جزئي چون مديريت وقت و مديريت برخود تا مديريت در سطوح بين المللي - ضروري و حتي الزامي كرده است. به نظر مي رسد حتي كساني كه به مديريت عرصه فرهنگ و سياست گذاري براي آن اعتقادي ندارند و براي اين عرصه، آزادي عمل - فارغ از دخالت دولت - قائل هستند، لزوم حداقلي از مديريت را پذيرفته اند؛ زيرا به دليل عدم سودآوري اقتصادي برخي فعاليت هاي فرهنگي، نياز به حمايت دولت ها از عرصه فرهنگ در بازار رقابت و بازار عرضه و تقاضا وجود دارد.
شايد در جهان كمتر كشوري را بتوان يافت كه هيچ نهاد يا سازماني جهت سياست گذاري، متولي گري و يا نظارت بر عرصه فرهنگ و فعاليت هاي فرهنگي نداشته باشد. اگر از جنبه كاركردي نيز نگاه كنيم، پشتيباني و حمايت از فعاليت ها و محصولات فرهنگي و تأمين آزادي براي فعاليت هاي فرهنگي، مستلزم سياست گذاري، تأسيس نهادها و سازمان هاي مربوطه، نظارت و... است.
2. در جهان رقابتي كنوني، كشورهايي كه براي فرهنگ خود - دقيقاً به دو معنايي كه پيش تر گفته شد - هدف و برنامه اي نداشته باشند، توسط فرهنگ هاي ديگر كنار گذاشته خواهند شد. حتي اگر معتقد باشيم فرهنگ هاي غالب در تعامل با ديگر فرهنگ ها و به صورت خودجوش سيطره خود را بر ديگر فرهنگ ها به دست آورده اند، باز هم، جهت تداوم حيات فرهنگي جامعه خود نياز به حمايت و پشتيباني از فرهنگ داريم و اين امر ميسر نمي شود مگر از طريق مديريت فرهنگي صحيح و كارآمد؛ به تعبيري ديگر، كشورهايي كه براي فرهنگ خود برنامه اي نداشته باشند، خود مشمول برنامه هاي فرهنگي ديگران و جزئي از آن خواهند شد.
3. در كشورهايي كه داراي پشتوانه فرهنگي قوي هستند و در دوره هايي، فعاليت هاي گسترده فرهنگي داشته و داراي ميراث فرهنگي عظيمي بوده اند، اهميت مديريت فرهنگي چند برابر مي شود. در مورد كشورمان، علاوه بر ميراث فرهنگي قابل توجه، جايگاه فرهنگ به دليل وقوع انقلاب اسلامي كه نوعي تفكر و انديشه جديد به جهانيان عرضه داشت و ارزش هاي جديدي به منصه ظهور رساند، و اصولاً به اذعان صاحب نظران، انقلابي فرهنگي است، بسيار رفيع است. از اين رو به منظور صيانت از ارزش هاي انقلاب اسلامي و آرمان هاي آن، نيازمند توجه جدي به امر مديريت در عرصه فرهنگ هستيم.

رويكردهاي فرهنگي و تأثير آن بر مديريت فرهنگي

در يك تقسيم بندي كلي، رويكردهاي موجود در خصوص فرهنگ را مي توان به سه دسته تقسيم كرد:
1. رويكرد ماركسيستي؛
2. رويكرد ليبراليستي؛
3. رويكرد اسلامي.
اين تقسيم بندي، همان گونه كه گفته شد، كلي است و براساس اينكه چه معياري اتخاذ كنيم، قطعاً مي توانيم تقسيم بندي متفاوتي از تقسيم بندي فوق ارائه دهيم؛ ضمن اينكه هركدام از رويكردهاي مذكور، در درون خود حاوي رويكردهاي مختلف و متفاوتي نيز هستند. لذا اگر بخواهيم به آنها نيز اشاره كنيم، شمار رويكردهاي فرهنگي بسيار بيشتر از سه رويكرد مذكور خواهد شد. اما در كل، به لحاظ تحليلي مي توان تمامي رويكردهاي فرهنگي را با اندكي تسامح در رويكردهاي فوق تجميع و تلخيص كرد.
ما در ابتدا، ديدگاه ها و برداشت هاي هريك از رويكردهاي سه گانه فرهنگي را در هشت مقوله تفكيك كرده و سپس الزامات مديريتي هركدام را براساس هريك از مقولات به اختصار بيان خواهيم كرد. اين مقولات عبارتند از:
1. تعيين پذيري و اصالت فرهنگ؛ آيا فرهنگ امري تبعي است يا داراي اصالت مي باشد؛
2. خاستگاه فرهنگ؛ آيا خاستگاه فرهنگ؛ روابط اقتصادي و حوزه هاي مادي حيات بشري است و يا خاستگاه انساني (و يا حتي فراانساني) دارد؛
3. رابطه فرهنگ و حوزه هاي ديگر زندگي اجتماعي؛ بين فرهنگ و ساير حوزه هاي حيات بشري رابطه يك سويه وجود دارد يا متقابل؛
4. گستره فرهنگ؛ آيا نسبت به فرهنگ ديد كل گرايانه وجود دارد و آن را شامل كليت زندگي اجتماعي و فرآورده هاي بشري يا حوزه فرهنگ را محدود به حوزه معاني نمادين يا فعاليت هاي هنري، فكري و اخلاقي مي داند؛
5. تغيير و تداوم فرهنگ؛ تغيير فرهنگ را امري مطلوب مي داند و نسبت به تغيير خوش بين است يا در برابر تغيير فرهنگ مقاومت مي كند و نسبت به آن بدبين است.
6. عرصه هاي فرهنگ و نسبت آنها؛ عرصه هاي فرهنگ نظير علم، اخلاق، هنر، دين و... رابطه هم عرض با يكديگر دارند يا رابطه طولي؛
7. خودبسندگي طبيعي فرهنگ؛ فرهنگ امري خودبسنده است و مي تواند به حيات و بقاي خود ادامه دهد يا نياز به حمايت و هدايت دارد؛
8. رابطه فرهنگ؛ رابطه و مبادله فرهنگ ها امري طبيعي و مستقل از اراده و اميال انسان هاست يا متأثر از منافع جوامع و گروه ها مي باشد.
نگاه متفاوت به هركدام از مقولات فوق توسط هريك از رويكردهاي سه گانه، پيامدها و الزامات متفاوتي در عرصه مديريت فرهنگي پديد خواهد آورد.

پي‌نوشت‌ها:

1. رضائيان، علي، مباني سازمان و مديريت، تهران: انتشارات سمت، چاپ سوم، 1380، ص8.
2. همان، ص 8.
3. ديويد، فرد آر، مديريت استراتژيك، ترجمه: علي پارساييان، و سيدمحمد اعرابي، تهران: دفتر پژوهش هاي فرهنگي، چاپ چهارم، 1382، ص 43.
4. رضائيان، علي، پيشين، ص 179.
5. الواني، سيدمهدي، مديريت عمومي، تهران: نشر ني، چاپ پانزدهم، ص59.
6. ديويد، فرد آر، پيشين، ص 25.
7. رضائيان، علي، ص182.
8. همان، ص 183.
9. جمعي از اساتيد مديريت، برنامه ريزي استراتژيك (مجموعه هجدهم)، تهران: مركز آموزش مديريت دولتي، چاپ اول، 1378، صص 146-145.
10. رضائيان، علي، ص 273.
11. ديويد، فرد آر، ص 294.
12. رضائيان، علي، ص 274.
13. جاسبي، عبدالله، اصول و مباني مديريت، تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي، چاپ پنجم، 1370، ص 210.
14. رضائيان، علي، اصول مديريت، تهران: انتشارات سمت، چاپ اول: 1369، ص 182.
15. ديويد، فرد آر، پيشين، ص 294.
16. رضائيان، علي، پيشين، ص 423.
17. ديويد، فرد آر، پيشين، ص 294.
18. رضائيان، علي، پيشين، ص 255.
19. كونتر، هرولد و ديگران، اصول مديريت، ترجمه: محمدعلي طوسي و همكاران، تهران: مركز آموزش مديريت دولتي، جلد دوم، چاپ اول، 1370، صص 226-225.
20. جاسبي، عبدالله، پيشين، ص 228.
21. رضائيان، علي، اصول مديريت، ص 224.
22. ديويد، فرد آر، پيشين، ص 294.
23. رضائيان، علي، پيشين، ص 423.

منبع مقاله :
صالحي اميري، سيدرضا؛ عظيمي دولت آبادي، امير؛ ( 1391)، مباني سياست گذاري و برنامه ريزي فرهنگي، تهران: مجمع تشخيص مصلحت نظام، مركز تحقيقات استراتژيك، چاپ سوم